Разработка и обоснование бюджета проекта Часть 2

1 2 3

---

1.3. Бюджет проекта: основные этапы

 

Планирование реализации проекта является важной частью при его разработке. Так как нам необходимо знать самим и объяснять партнерам, сколько времени потребует разработка, какие ресурсы придется привлечь и в какую сумму все это обойдется. Именно эти данные позволят нам принять окончательное решение о целесообразности реализации проекта, собрать команду разработчиков и спланировать их взаимодействие. Однако, перечисленные данные, кроме нашего желания, зависят от множества факторов, значение которых будет известно только в будущем[1].

При планировании должны учитываться следующие факторы:

1) цели, которые мы стремимся достигнуть:

• обеспечить функциональность проекта в соответствии с требованиями к полноте набора функций и к их реализации;
• выполнить нефункциональные требования;
• не нарушить сроки реализации;
• уложиться в бюджет проекта;
• разработать способы внедрения (продвижения).

2) ресурсы, которыми мы располагаем:

• специалисты, их компетентность, опыт и мотивация;
• процессы организации, процессы управления и технологические процессы.

3) действия, которые мы должны совершить, и события, которые должны случиться:

• последовательность действий;
• причинно-следственные связи между действиями и событиями;
• время и ресурсы, которые необходимо затратить для реализации каждого из намеченных действий.

4) прогнозируемое состояние внешнего окружения:

• состояние рынка на момент реализации проекта;
• влияние внешнего окружения на реализацию проекта.

Основные цели прогнозирования – предсказать, как изменится внешний мир к моменту, когда проект будет реализован, насколько нужен он будет к тому времени, а также как повлияет изменение внешнего окружения (например появление новых программных средств) на ход реализации проекта[2].

Действия, которые необходимо осуществить при планировании:

1) оценить время и затраты, требуемые на реализацию проекта. Такая оценка необходима для принятия решения о целесообразности реализации проекта, его стоимости и сроках реализации;

2) организовать коллектив на достижение поставленной цели. Каждый участник должен знать:

• что, когда и в какой последовательности он должен делать для реализации проекта;
• с кем и при каких условиях он должен согласовывать свои решения и действия;
• к кому обратиться в случае невозможности выполнить порученную работу и т. д.;

3) составить план управления проектом. Руководитель должен определить методы, критерии и время контроля состояния реализации проекта; определить методы управления процессом реализации проекта.

Проведем классификацию методов планирования.

Планирование всегда проходит в условиях неопределенности, поэтому именно неопределенность и новизна планируемого объекта, методов реализации проекта, а также непредсказуемость внешних факторов и т. д. определяют выбор методов планирования. Из всего разнообразия сочетаний перечисленных факторов выберем три типовых варианта:

1. Новое все. Мы никогда не делали подобные проекты и пока не знаем, какими методами будем пользоваться.
2. Новый объект. Объект разработки должен обладать принципиально новыми свойствами и удовлетворять новым требованиям. Поэтому нам не удалось подыскать аналог среди ранее реализованных проектов.
3. Проект аналогичен ранее реализованному. Мы уже разрабатывали подобные проекты. У нас имеется сложившаяся процедура разработки подобных проектов. Специфика нового проекта нами осознана и мы, в принципе, понимаем, как ее реализовать.

Очевидно, что третий вариант наиболее удобен для планирования. Мы просто выбираем ранее разработанный проект и планируем разработку нового, как повторение уже известного процесса. Для оценки времени и затрат на разработку в этом случае удобно использовать нормативные методы.

Второй вариант сложнее третьего, но гораздо проще первого. Ключевым моментом здесь является надежная, проверенная опытом процедура разработки. Это позволяет сосредоточить большую часть внимания на новизне проекта, его отличиях от предшественников. При этом в план следует заложить время на поиск, переделывание и исправление неизбежных ошибок. Для фирм — лидеров разработки программного обеспечения второй вариант является типичным. Удобным методом планирования для этого варианта является метод базовой линии.

Первый вариант самый сложный и рискованный, поэтому его нужно постараться избегать и по возможности редуцировать до второго, а еще лучше, до третьего варианта. Если же при всех наших стараниях избежать первого варианта не удается, в план необходимо по максимуму закладывать время и ресурсы для поиска, оценки и возможного отбрасывания неудачных решений. При этом в качестве аналогов скорее должны рассматриваться не проекты, похожие на наш по функциональности или по условиям применения, а проекты столь же неопределенные на начальном этапе, как и наш.

Искусство планирования в значительной мере сводится к умению сократить неопределенность проекта, свести неизвестное к известному. С появлением прикладных программ.для которых функциональность и условия использования более схожи, чем для научных программ, появилась возможность применения нормативных методов планирования.

С расширением разнообразия прикладных программ, насыщением их все большей функциональностью и постоянным развитием использовать нормативные методы планирования становится все труднее. Дело в том, что каждый новый проект привносит новые понятия, методы и объекты, для реализации которых нет нормативов. Приходится или сочетать трудно совместимые методы планирования исследований и нормативные методы, или вообще отказываться от нормативных методов планирования.

Для повышения достоверности и объективности оценок трудоемкости и затрат на разработку были предложены так называемые объективные методы. К ним относятся метрики сложности, позволяющие оценить и сопоставить сложность написанных программных модулей на основе формализованного анализа их кода; метод функциональных точек, основанный на связи функциональности программы и сложности ее написания, а также другие методы.

По мере накопления опыта и развития методов разработки программного обеспечения становится все более ясно, что успех проекта, время и трудоемкость его реализации существенно зависят от команды разработчиков, ее квалификации, опыта и умения работать вместе, а также от совершенства методов и процессов управления, используемых фирмой-разработчиком. Чтобы не повторять прошлых ошибок, организация должна обзавестись коллективной памятью и активно использовать ее при планировании и управлении новыми проектами.

Рассмотрим нормативные методы планирования.

Изучая опыт разработки нескольких однотипных проектов, мы непременно заметим, что после некоторого периода адаптации одинаковые работы в разных проектах выполняются за схожее время и требуют схожих затрат труда. Применение такого стандарта позволит существенно упростить процесс оценки сложности разработки, а ссылки на стандарт являются обоснованием оценок. Методы, использующие нормативы для оценки затрат, получили название нормативные методы.

Оценка трудоемкости начинается с классификации проекта в целом, конкретных задач и программ, входящих в проект. В зависимости от класса сложности работы (задачи/программы) выбирается таблица нормативов трудоемкости. Трудоемкость создания пакета программ складывается из трудоемкости всех работ, входящих в проект[3].

Нормативные методы широко использовались на этапе экстенсивного развития информационных технологий, когда типовые программные решения применялись к новым практическим задачам. Однако с появлением все более сложных программ, учитывающих особенности областей применения, использовать нормативные методы становится все труднее.

Рассмотрим планирование на основе систематизации накопленного опыта.

Современные концепции планирования разработок базируются прежде всего на анализе и систематизации предыдущего опыта, оценке готовности организации и ее коллектива к разработке данного проекта, а также на использовании стандартных процедур разработки проекта. На рисунке 1 изображена последовательность планирования реализации программного проекта.

Рисунок 2. Процесс планирования разработки на основе систематизированного опыта предыдущих разработок[4]

На основе анализа особенностей проекта, а также целей организации, ее готовности к выполнению данного проекта и т. д. выбирается и адаптируется стандартная процедура разработки. Она определяет последовательность шагов реализации, причинно-следственные связи между ними, а также позволяет подыскать аналоги в предыдущих и схожих разработках.

Проект в целом и отдельные этапы его разработки сопоставляются с аналогами, информация о которых накоплена в специализированной базе данных, систематизирующей опыт предыдущих разработок. Определяются количественные характеристики трудоемкости и время выполнения каждого шага. Накопленные и систематизированные статистические данные о трудоемкости и сроках разработки позволяют не только дать количественную оценку этих характеристик для нового проекта, но и оценить погрешность этой оценки.

В заключении рассмотрим адаптацию стандартного процесса разработки.

В таблице 1 сведены факторы, которые следует учитывать при выборе и адаптации стандартного процесса для разработки конкретного проекта.

Таблица 1

Факторы, влияющие на выбор и адаптацию стандартного процесса разработки

Опыт предыдущих проектов позволит также определить наиболее рискованные участки плана, определить точки контроля и принятия решений, оценить риски, связанные с отклонением реализации проекта от плана. Таким образом, в план проекта мы встраиваем план управления его реализацией[5].

Результатом планирования является сетевой трафик, на котором отражены все этапы реализации, последовательность и сроки их выполнения, а также графики загрузки ресурсов. Глубина детализации планирования определяется размерами и особенностями проекта, численностью группы проектировщиков, а также стилем планирования, принятым в организации.

Вывод по главе 1

 

Таким образом, бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Отсутствие строгих правил расходования средств проекта, при его реализации за счет собственных ресурсов, порождает ситуацию аналогичную кораблю, не имеющему цели. При этом значительная часть денежных средств проекта «пускается на ветер». Управление стоимостью в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения того, что проект завершится в соответствии с принятым бюджетом.

Управление стоимостью включает следующие процессы: планирование ресурсов — определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны использоваться для осуществления работ проекта; оценка стоимости ‑ разработка оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение бюджета — составление сметы по отдельным работам проекта; контроль стоимости контроль за изменениями в бюджете проекта.

 

Глава 2. Анализ    разработки и обоснования бюджета проекта на примере компании

 

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Коммунально-технический Сервис». Сокращенное фирменное наименование: ООО «КомтеС». Как Общество с ограниченной ответственностью фирма существует с 5 мая 2008 года.

Адрес офиса: 427765, Удмуртская Республика, Можгинский район, село Большая Уча, ул. Садовая, 52.

Применяется упрощенная система налогообложения, объект налогообложения — «доходы, уменьшенные на величину расходов». Уставный капитал Общества составляет 60 000 (Шестьдесят тысяч) рублей.

Основным родом деятельности Общества является:

• Управление эксплуатацией жилого и нежилого фонда;
• Производство, передача, распределение пара и горячей воды;
• Деятельность по обеспечению работоспособности котельных и тепловых сетей;
• Предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию котлов центрального отопления;
• Сбор, очистка и распределение воды;
• Удаление и обработка сточных вод;
• Удаление и обработка твердых бытовых отходов;
• Уборка территорий;
• Производство общестроительных работ;
• Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
• Производство отделочных работ;
• Оптовая и розничная торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами, предприятие может заниматься любыми другими видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством Российской Федерации. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом, а также обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Для определения уровня финансового состояния объекта исследования необходимо определить тип финансовой устойчивости  фонда (таблица 1) с помощью расчета абсолютных показателей финансовой устойчивости:

Определение типа финансовой устойчивости с помощью анализа абсолютных показателей вполне удобен, но дает неполное представление о финансовом состоянии и позволяет определить лишь внешние стороны факторов, которые влияют на финансовую устойчивости организации.

Более правильным будет  расчет относительных показателей, которые смогут охарактеризовать структуру капитала ООО «КомтеС» и степень задолженности организации перед кредиторами.

Таблица 1

Определение вида финансового состояния  ООО «КомтеС»

Стоит отметить, что период 2016-2018 гг. отмечается не устойчивым финансовым стоянием ООО «КомтеС».

Таким образом, можно сделать следующие выводы о финансовой устойчивости ООО «КомтеС»:

1. коэффициент автономии в 2017 году увеличился на 14,5 %, в 2018 году также увеличился на 15,4%;
2. коэффициент финансирования в динамике растет, его величина очень значительна, что означает способность предприятия покрыть собственными средствами заемные и платежеспособность;
3. коэффициент концентрации привлеченного капитала незначительно колеблется в динамике, этот показатель характеризует долю заемных средств в общей совокупности средств, которые были вложены в предприятие, и демонстрирует, что на 1 рубль капитала предприятия приходится 29 и 18 копеек заемных средств в 2017 и 2018 году;
4. коэффициент маневренности собственного капитала не во всех периодах принимает положительные значения, что свидетельствует о том, что собственные средства предприятия не инвестированы в оборотные активы и, как следствие, теряют свою мобильность, что означает не возможность фирмы оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия.

Полученные в ходе расчетов коэффициентов финансовой устойчивости данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Значение коэффициентов финансовой устойчивости  ООО «КомтеС»

Исходя из анализа показателей финансовой устойчивости и ликвидности объекта, следует сделать вывод о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом положении.

Для того чтобы иметь еще более полное представление о финансовом состоянии ООО «КомтеС»  был проведен анализ деловой активности предприятия, входе которого были рассчитаны основные коэффициенты, значения которых представлены в таблице 1.8.

Таблица 3

Значение коэффициентов деловой активности ООО «КомтеС»

 Общая оборачиваемость имущества в динамике осталась неизменной в 2017 году и в 2018 году увеличилась почти на 3 оборота, то есть срок оборачиваемости всех активов в днях увеличился, что свидетельствует о снижении общей ресурсоотдачи имущества предприятия. Исходя из проведенных расчетов, можно сделать следующие выводы:

• Период оборачиваемости оборотных активов и краткосрочной кредиторской задолженности снизился;
• Увеличение срока оборачиваемости собственного капитала является отрицательной динамикой для организации, а в большей степени для ее учредителей, так как с увеличением именно коэффициента оборачиваемости собственного капитала ухудшается деловая активность предприятия.

Важным этапом анализа финансового состояния любого предприятия является анализ результатов ее деятельности. В ходе анализа финансового состояния объекта исследования был проведен расчет показателей финансовых результатов, итоги которого представлены в таблице 4:

Таблица 4

Анализ показателей финансового результата ООО «КомтеС»

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «КомтеС» является достаточно эффективной. На предприятии реализована линейно-функциональная система управления, которая приводит к четкому разграничению обязанностей и ответственности, что позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.Необходимо отметить, что в период 2016-2018 г. в качестве финансового результата ООО «КомтеС» имеет прибыль, что свидетельствует о достаточности объемов выручки предприятия в сравнение с себестоимостью его деятельности. Выручка компании в 2016 году выросла на 2,9%, в то время как в 2017 году также  отмечено ее увеличение на 14,2%, что свидетельствует об увеличении общей эффективности деятельности  ООО «КомтеС».

 

2.2 Разработка бюджета проекта

 

Планирование фонда оплаты труда определяется в зависимости от фактической численности работников, планируемой потребности в персонале, средней заработной плате с учетом ее индексации. Индексация заработной платы — автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период; рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.

Расчет бюджета затрат осуществляется после определения объема производства. Данный бюджет характеризует затраты на производство и реализацию продукции (бюджет закупки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и административных расходов, бюджет по труду и др.) Для составления этих бюджетов необходимо: определить объем затрат; сгруппировать затраты с учетом специфики производства; вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период.

Таблица

Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Затраты ООО «КомтеС» рассчитываются в соответствии с запланированными объемами на год.

Для удобства расчета, затраты можно сгруппировать следующим образом, как указано в таблице 3.

Таблица 3

Бюджет материальных затрат ООО «КомтеС» на 2019 год

В связи с неравномерностью выполнения работ, материальные затраты будут различными в зависимости от сезона. Наибольший объем работ предприятие выполняет в осенне-зимний период, следовательно, затраты в этот период будут наивысшими. Более подробное рассмотрение потребности в различных видах затрат нецелесообразно ввиду их многообразия и узкой сферы применения.

 

2.3 Анализ и обоснование бюджета проекта

 

На сегодняшний день проектное финансирование – это широко распространенный вид финансирования в развитых странах, который выступает эффективным инструментом для привлечения инвестиций в капиталоемкие и крупномасштабные проекты. Проектное финансирование используется практически во всех отраслях экономики: энергетике, нефтегазовой и химической промышленности, строительстве, телекоммуникациях, транспортной и социальной инфраструктуре.

Таблица

Бюджет проекта

Проектное финансирование в России развивается более медленными темпами, нежели в странах Европы, Азии и США. В российской практике данный тип финансирования рассматривается скорее, как инструмент государственно-частного партнерства с привлечением широкого круга участников для реализации социально значимых проектов. Главными субъектами до сих пор выступают государство и крупные коммерческие банки.

Российский рынок не успевает реагировать на изменяющиеся условия механизма инвестирования, в то время как привлечение дополнительных денежных средств становится все более доступным.

Проектное финансирование позволяет привлечь широкий круг заинтересованных лиц и разные виды капитала: коммерческий, банковский, государственный и международный. К основным участникам относят те субъекты, без которых финансирование будет неосуществимо, а именно инициаторов, инвесторов, кредиторов и проектную компанию. К потенциальным же участникам можно отнести государство, различных консультантов (страховые, лизингoвые, маркетинговые, юридические, инжиниринговые, финансовые компании), подрядчиков, поставщиков материалов и оборудования, заказчиков и покупателей.

В качестве инвесторов обычно выступают коммерческие банки и инвестиционные фонды. Предоставляя собственный капитал, они рассчитывают на получение максимальной прибыли от вложенной суммы.

На первичной стадии для того чтобы инициатор проекта мог обратиться в коммерческий банк с целью получения кредита, необходимо разработать бюджет проекта. Бюджетом является сумма самой стоимости проекта и резерва на непредвиденные расходы, распределенная во времени. Другими словами, бюджет – это график будущих расходов и доходов, который уточняется и корректируется по ходу реализации проекта.

В зависимости от фазы проекта выделяют следующие виды бюджета:

Таблица 4

Виды бюджета в зависимости от фазы планирования

В современных условиях развития проектного финансирования при составлении бюджета необходимо рассчитать ожидаемые результаты проекта, которые должны быть достигнуты при его реализации.

На втором этапе банк должен рассмотреть заявление инициатора проекта, оценить все возможные риски и принять управленческое решение о финансировании ил же об отказе в выдаче средств.

Существует 3 вида показателей, на которые следует опираться при принятии управленческих решений в процессе оценки рисков проекта:

1. Определяет профиль риска проекта в зависимости от лимита банковского риска и обоснованность применения проектного финансирования для конкретного проекта;
2. Определяет соотношение заемного и собственного капитала проектной компании (D/E) в общем объеме финансирования проекта;
3. Коэффициенты покрытия долга, которые характеризуют надежность проекта (debtcoverratio).

Профиль риска проекта определяется отношением стоимости проекта с процентами к величине прибыли до уплаты налогов, процентов и начисления амортизации (EBITDA). График профиля проектов можно увидеть на следующем рисунке:

Рисунок 3. График профиля проектов.

Показатель D/E проектной компании – важный фактор, который учитывает банк при рассмотрении заявки на финансирование проекта. Он характеризует структуру капитала и его средневзвешенную стоимость (WACC), по которой определяется минимально необходимый уровень внутренней доходности проекта. Соответственно, чем выше показатель, тем целесообразнее применение проектного финансирования.

Величина показателя зависит от отраслевой принадлежности проекта, стадии его жизненного цикла, а также профиля риска. Чем больше риск проекта, тем больше требуемая величина доли собственного капитала.

Для предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта среднестатистическое отношение D/E составляет 70 %:30 % или 80 %:20 %. Если же проектная компания обращается в банк на более поздних стадиях жизненного цикла проекта, требования к доле собственного капитала могут быть ниже.

Для проектов с большей степенью неопределенности будущих продаж и получения выручки соотношение D/E может быть 50 %:50 %. И наоборот, для отраслей с высокой степенью надежности соотношение D/E может быть пониженным и составлять 90 %:10 %.

Последняя группа показателей, коэффициенты покрытия долга, характеризует возможности проектной компании рассчитываться по долговым обязательствам. Эти показатели могут быть двух видов:

1. Интервальные (рассчитываются за определенный период времени);
2. Кумулятивные.

К интервальным показателям относятся коэффициент DCR (debtcoverratio) или DSCR (debt-servicecoverratio). Он представляет собой отношение фактического значения свободного денежного потока проектной компании, реализующей проект (FCF), к величине задолженности с процентами (Debt), которая должна быть выплачена в этот период. На практике величина DCR должна составлять от 1,2 до 2 и зависит от рисков проекта и рейтинга кредитоспособности проектной компании.

Кумулятивные показатели рассчитываются на основе сопоставления кумулятивных значений денежного потока и задолженности проектной компании. Период времени, за который проводится анализ, может ограничиваться сроком кредитного договора (LLCR — loanlifecoverratio), который отражает интересы кредиторов, или оставшимся временем жизненного цикла проекта (PLCR — projectlifecoverratio), отражающим интересы держателей акций.

Все рассмотренные показатели характеризуют эффективность проекта, так как влияют на планируемый размер цен на выпускаемую продукцию и изменение структуры издержек, и помогают банкам принимать решения о финансировании.

[1]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[2]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[3]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[4]Акулич М. Бренд-маркетинг и корпоративный маркетинг // https://mybook.ru/author/margarita-akulich/marketing-i-brending-soznamenitostyami/read/ 2017.

[5]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

---

1 2 3